Soziale Institutionen nach der Krise

    Hohe Ansprüche an Organisation und Führungskräfte – eine Analyse

    Nach der Krise ist vor der Krise. Der Umgang mit kritischen Situationen erfordert hohe Fachkenntnis, die Ansprüche an Führungskräfte sind enorm. Speziell auch bei Institutionen im Sozial- und Gesundheitswesen, wie der Basler Experte Dr. Matthias Schweizer bestätigt.

    (Bild: Bildarrchiv BS) Auch wenn sich die Lage mit der Ausbreitung des Coronavirus‘ beruhigt hat, so ist jedoch hinter den Kulissen bei den Führungsleuten im Sozial- und Gesundheitswesen jetzt erst recht viel los.

    In Notlagen offenbaren Organisationen ihre wahren Stärken und Schwächen. Die einen verhalten sich sozialverantwortlich, erfinderisch und flexibel. Andere lassen erkennen, dass die werbewirksamen Werte wenig wert sind. Vieles scheint in der aktuellen Krisen- und Marktumbruchsituation möglich, was vor der Krise unmöglich schien. Gleichzeitig ist für viele Organisationen aktuell vieles unmöglich oder nur eingeschränkt umsetzbar, was vorher selbstverständlich war. Das aktuelle Krisengeschehen ist eine aussergewöhnliche Situation, die unkonventionelle Reaktionen und Massnahmen erfordert, da (konventionelle) Planung, Steuerung und Kontrolle häufig versagen und Nichtstun keine Option darstellt.

    Prüfung der Automatismen und Glaubenssätze
    Wie die Welt nach Corona aussieht, ist ungewiss, Prognosen ohne Anhaltspunkte sind Spekulationen. Die einzige vorausschauende Möglichkeit ist das Arbeiten mit Szenarien. Dennoch müssen Organisationen nun Strategien erarbeiten, wie sie heute die aktuelle Situation meistern, um morgen gestärkt aus ihr hervorzugehen. Es geht nicht um ein Ausprobieren ohne Plan und Ziel, sondern darum, eingefahrene Wege zu verlassen, da bekannte Muster in der grundlegend neuen Situation nicht hilfreich sein dürften.

    Es geht v.a. um die Metamuster des Problemlösens, die in der Vergangenheit erfolgreich waren: Planung, Steuerung, Kontrolle, Standardisierung. Offenbar liegt es nicht nur an der Sozialisation, dass Menschen in modernen Gesellschaften mit Ungewissheit schlecht umgehen können und Lösungen auf Knopfdruck erwarten. Es erfordert den Mut von Führungskräften und Mitarbeitenden, sich bewusst auf Prozesse mit unbekanntem Ende einzulassen und eigene, neue Erfahrungen zu sammeln.

    (Bild: PEXELS) Nicht nur im administrativen und operationellen Bereich müssen die Führungsfachleute nun viel Fingerspitzengefühl zeigen – auch bei den Soft Skills sind die Ansprüche hoch.

    Umgang mit Ungewissheit
    Besonders geeignet erscheint das Experimentieren mit Strukturen, die Menschen den Raum geben, eigene Lösungen für komplexe Fragen zu erarbeiten. Die Organisation quasi so zu gestalten, dass Räume der Ungewissheit entstehen. Wie Führungskräfte und Mitarbeitende mit diesem gleichermassen befreienden wie auch fordernden Rahmen umgehen, muss sich in der täglichen Arbeit erweisen. Die Intention sei/ist, dass mehr Freiraum zu mehr Solidarität und Verbindlichkeit führen kann.

    Die Zeit nach Corona
    Es wird viel spekuliert über die Zeit nach Corona, und die Prognosen tendieren häufig in Richtung Disruption. Die Gesellschaft lernt Kooperation (neu), die Organisationen digitalisieren (endlich), und die Menschen in Pflegeberufen werden als systemrelevant wahrgenommen. Aber Organisationen sind konservative Systeme, die sich mit all ihren Spielregeln selbst erhalten (wollen). Es braucht schon eine kräftige Irritation oder Störung, um dies dauerhaft zu verändern. Eine gute Gelegenheit, um radikal neu zu denken.

    Gewissheit ist eine Illusion
    Die Chance, Ungewissheit und Unsicherheit durch die Krise akzeptieren zu müssen, hilft, den Umgang mit Komplexität zu lernen. Die Ungewissheit anzunehmen, führt zu einer veränderten Sichtweise und kann einen Paradigmenwechsel in Management und Führung ermöglichen und zu wesentlichen Veränderungen in den Organisationen führen.

    Zeit für Führungschancen
    Für die meisten Organisationen stellt sich die Pandemie-Krise nicht als ein einzelnes grosses Problem, sondern als Bündel vieler Einzelprobleme dar: Seien es Herausforderungen durch Personalabbau, Kurzarbeit oder Infrastruktur. Die Phase zwischen dem Erkennen von Problemen und der Etablierung passender Lösungen ist typischerweise eine Phase hoher Unsicherheit. Und diese Unsicherheit über das richtige Handeln erzeugt unkonventionelle Führungsansprüche.

    (Bild: zVg) Dr. Matthias Schweizer von Moncrier (moncrier.ch ) – Experte für Organisations- und Führungsfragen.

    In Krisenzeiten, in denen sich die Entscheidungslasten ballen, wird deutlich, dass Führungsimpulse nicht nur von Hierarchien kommen, die üblicherweise dafür zuständig wären. Stattdessen wird (im Sinne von Führung) dort Einfluss geltend gemacht, wo die Unsicherheit über das richtige Handeln zu gross wird und die Weisungen «von oben» fehlen oder fraglich sind. Wenn keine passenden Arbeitsanweisungen zur Verfügung stehen, wird der Führungsimpuls durch informelle «Macht» durchgesetzt. Denn wo der Bedarf an Orientierung gross ist, ist die Erleichterung über Lösungen umso grösser. Und damit auch die Bereitschaft, die organisatorischen Regeln grosszügiger auszulegen oder zu ignorieren.

    Das Verwischen von Zuständigkeitsbereichen sowie der Versuch, sich für Initiativen und Ideen zu öffnen, gehören nicht zwingend zu den Paradedisziplinen formaler Organisationen. Kommt es zu Widersprüchen mit bereits bestehenden Strukturen, liegt es schliesslich am Resultat mikropolitischer Auseinandersetzungen um Führungsansprüche, ob eine Neuordnung gelingt. Denn Führung bleibt auch nach der Krise unverzichtbar.

    Dr. Matthias Schweizer,
    Moncrier


    Starke Zunahme offener Leitungs-Stellen im Sozial- und Gesundheitswesen

    Führungskräfte im Sozial- und Gesundheitswesen sind gefragt. Jetzt mehr denn je, wie der Moncrier Stellenreport 2020/Q1 offenbart.

    Zwischen Januar und April 2020 wurden in der Deutschschweiz rund 161 Stellen für geschäfts- und betriebsleitende Funktionen im Sozial- und Gesundheitswesen ausgeschrieben. Im Vergleich zum Vorjahr entspricht dies einer Zunahme von 64 Stellen beziehungsweise 65 Prozent im ersten Quartal.

    Die höchste Zunahme verzeichnen die Spitäler. Dort hat sich das Stellenangebot von vier geschäftsleitenden Stellen im ersten Quartal des letzten Jahres, auf elf Stellen in diesem Jahr gesteigert (+175%). Auch Institutionen mit Menschen mit Behinderung verzeichnen diesjährig eine markante Zunahme, nämlich von acht Stellen im Jahr 2019 auf 17 Stellen im Jahr 2020 (+112%). Die öffentlich-rechtlichen Organisationen haben mit 30 offenen Stellen doppelt so viele Stellen ausschrieben wie im Vorjahr (+100%). Die Alters- und Pflegeheime sind im ersten Quartal mit 30 ausgeschriebenen Stellen (fast) auf gleichem Niveau wie letztes Jahr (-6%) und die Spitex-Organisationen verzeichnen einen Rückgang von 14 Stellen im ersten Quartal 2019 auf 8 Stellen in diesem Quartal (-40%).

    Die restlichen Stellenvakanzen unter dem Sammelbegriff sozial tätige Organisationen verzeichnen, ausser bei den sozialen und gesundheitlichen Bildungsinstitutionen, die von 14 ausgeschriebenen Stellen im Jahr 2019 auf 12 im Jahr 2020 zurückgegangen sind (-14%), eine starke Zunahme um 38 auf 65 Stellen im ersten Quartal 2020 (+140%).

    Im Vergleich zum gesamten Schweizer Stellenangebot, das bis kurz vor dem Lockdown um vier Prozent gestiegen ist (vgl. Job Market Index von Adecco Group Swiss), zeigen diese ausserordentlichen Steigerungen auf, dass der Stellenmarkt auf geschäfts- bzw. betriebsleitender Ebene im Sozial und Gesundheitswesen stark in Bewegung geraten ist. Scheinbar entsteht durch die Corona-Pandemie eine zunehmende Kluft zwischen Ansprüchen und Realisierbarkeit.

    Mehr Infos:
    Moncrier Stellenreport 2020/Q1
    moncrier.com